[文章导读]所谓渠道扁平化，是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售(传递)给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。

进口葡萄酒进入中国也有10多年的历史，但能让消费者像谈论进口汽车品牌那样如数家珍一般知名品牌却没有。除了那个充斥着大量假货的“拉菲”，这是行业的悲哀。

葡萄酒进口商们都在考虑拓展势力，如何将产品卖到国内每个角落，他们用尽手段，而效果却不尽人意。进口商们穷极手段却只能覆盖到某些区域或某些渠道上。甚至大有进口商急于得到更多利润操之过急地一杆子打到底：利用所谓的“扁平化渠道策略”，积极利用各种新兴渠道：上电商、开门店、进夜场、进KA。抛开经销商自己直接面对消费者，把自己的战线拉得不能再长。这样去做可能在某些区域或大城市优势明显，但若想真正做到全国市场，光靠自己单打独斗几乎没有这种可能。特别在那些中小城市，那里有“地头蛇”一样的经销商，进口商能力再大，却也无法与之相比。

进口商这样一竿子到底的做法也只能做到一城一地，需要真正全国覆盖达到全民尽知的品牌，那还得依靠传统流通渠道的经销商。“瘦死的骆驼比马大”，在很多地方，当地渠道商的力量都是非常强大。他们不但占据着当地大部分市场份额，还在当地享有极高声誉，其影响力和号召力非同小可。对于新进入市场的某些品牌而言，借助当地渠道商是成功的“捷径”，他们可以利用渠道商强大的分销能力将货分销下去，并尽快在当地立足、成长。

此外，一旦企业决定采取渠道扁平化策略，必定会有大量的经销商被裁减，其中有实力者，很容易被其他企业所接纳，变成自己强大的竞争对手。

那么要怎么样做才能最大化地利用扁平化渠道策略又充分发挥经销商的能力呢?

职能分工

一般意义上的渠道扁平化，往往都是试图将“全职”的经销商“简化”为资金和物流的平台，这样通过削弱其固有的职能，来强化产品的市场“推力”。这无疑是一种非常科学的方法，但进口葡萄酒有其独特性，目前还不被普通消费人群普遍接受。进口商利用“科学”的市场手段却只触摸到常规终端渠道，而要带动普通消费者的购买这是需要强大的品牌运作能力和品牌投入，如果面对全国市场的覆盖，这样就需要庞大的销售团队的。进口商只看到了其中的“简”，却没看到其中的“繁”。

去模仿那些成功品牌运营商的模式，却不想自己手中是个什么样的产品，根本没有得到市场的认可。不去挖掘经销商和培养经销商，而是越俎代庖有利益就上，走到经销商的地盘去活动，往往成为自己经销商的敌人。这样必然反了社会分工的原则，反而因为要支更大的摊子，导致“力不从心”甚至是搅乱了市场。如今，市场上对渠道扁平化操作模式进行改进，其实在某种程度上体现的就是一种面向传统分销模式的“回归”。

培养经销商

进口商想一竿子到底显得如此“力不从心”，还不如把职能交还给经销商，更具有市场效益抉择。不过考虑到部分经销商现有的实力和业务水平，这种“归还”有步骤的，而且一般而言也只是部分地归还。而真正的核心环节(如，KA的掌控、品牌传播、各种活动的整体规划等)仍然要牢牢地掌握在进口商自己的手中。因为渠道扁平化的本意就在于确立进口商的主导地位，进而强化渠道的市场“推力”。

然而当下进口商与经销商的矛盾是，小经销商看不上眼，大经销商追不到手。当务之急便是寻找合适自己的经销商就好，不要为难自己，好好地为经销商提供业务培训服务。这是经销商得以独当一面的必由之路。进口商应该充分利用自己在文化、品牌、管理、资源及人才等方面的优势，向经销商输出文化、理念、管理和人才，以培育经销商独立运作渠道以及管理终端的能力。

良好的工作流程

特别是在以传统渠道为主的二三级市场，必须入乡随俗采用传统的分销模式，终端操作完全以经销商为主，进口商派出客户顾问提供帮助和指导，并提供相应品牌资源的支持。

在终端具体操作方面，经销商应该充分发挥自身的地缘优势和多产品运作的组合优势，在进场谈判、促销实施和社区活动等方面承担更多的工作，同时，对于日常的终端维护活动这样的工作要逐步交给经销商负责;进口商则应该发挥在营销和品牌动作方面的能力以及资源的优势，承担终端整体规划、活动策划组织和整合传播等工作起到对消费者的引导。